管人不是理人,先理事后理人

管人不是理人,先理事后理人

在管理上提   “管”的道理还是比较容易理解的。随着时间的推移,一个管理者会越来越熟练地掌握“管”的艺术。而管理者真正难于做到的是“理”,如果管理者只“管”不“理”,即使你“管”的能力再好,以后还会出现同样的问题。常被 问的问题,与“管人”有关,比如,很多骨干会纠结:“老员工不好管怎么办?”老员工会有这样那样的问题,但是你又不好管他们,因为他们资格老。几乎每个企业都有这样的问题,只要你的企业有5年以上的历史,你就有一些老员工,管理这些老员工经常是一个难办的事情。我们也收到很多类似的问题,比如说:“我想做好工作,但是我的工作要跨部门合作,其他部门不配合怎么办?”我给大家的建议就是“管人不是理人 ,先理事后 理人 ”。 


                               管理者通常头痛的是管人:人的问题


我们作为管理者和骨干,通常最头痛的不是把自己的事做好,而是管人。在管人的时候,如果我们反省一下人都有什么问题,就会发现,人有四大类的问题:


1

能不能——能力问


交给他一件事,这个人能不能干好,这是能力的问题。


2

愿不愿——积极性问题


交给他一件事,他愿不愿意干,这是我们过去经常讨论的积极性的问题。我们很多骨干和管理者都把人的问题归结到积极性的问题,所以向我们提的问题多为:“人没有积极性怎么办?我怎么提高人的积极性?怎么让人一天24小时都像打鸡血一样积极……”


3

知不知——沟通问题


人的问题第三类是,这个人知不知道他要做什么,他应该做什么。这其实是一个沟通的问题,是一个信息的问题。


4

该不该——组织问题


这个事该不该我做,该不该这个人做,这其实是组织结构的问题。

我们头痛“人的问题”,你再往下细看就是这四件事。这个人愿不愿意;如果他愿意了,他能不能做到。很多时候,我们觉得这个人“怎么这个样子”,对他不满,其实我们不知道他并不知道你对他不满,他并不知道你期待他要做某个事情。然后,跨部门的合作,往往问题出在大家在分工和协作上没有找到好的办法。


5

老员工和新员工的问题


因为员工的类型不一样,我们又会派生出来一些问题:老员工和新员工的问题。管理者通常最头痛的是人的事,而不是把自己的事情做好,所以我们可以看到大量的骨干班的问题都是关于人的问题。


                                    “头痛医头、脚痛医脚”的办法


有了问题怎么办呢?我们就去解决,通常的办法就是“头痛医头、脚痛医脚”。我们的人有问题,就开始解决人的问题,首先是管人,怎么管呢?我们要跟他谈话、沟通。我们可以让他们竞争、比赛,让他们互相为了荣誉而把自己的事情做好。管人通常的手段就是表扬他或者批评他,表扬这个人、批评那些人,这是我们通常的做法。这些做法都是“当时、立即、马上”采取的一些做法,但是我们会发现,这些做法的作用是非常有限的,我们还得采取长期的方法。


长期的方法就是要培养,我们讲的能力的问题都是靠培养解决的。我们有培训、有传帮带、我们培养员工的价值观、用企业文化来影响员工,等等,这些都是培养。在这个之外,公司会建立一系列的机制,来解决人的问题。比如薪酬机制、绩效考核机制、晋升机制,目的就是用利益和对人的精神的影响,给一个人奖励或者惩罚,然后让他按我们的意愿来行事。当然,最狠的一个做法就是淘汰,一个企业应该有末位淘汰的机制。但是,所有的这些方法,相信在座的骨干班学友们都知道、都认识、都用过,却发现人的问题还是解决不了。 解决不了这些问题的原因很简单,就是你在“头痛医头、脚痛医脚”,可能局部地解决了一些人的问题,但是没有解决根本的问题。


                             系统的方法:管人先理人,理人先理事


根本的问题是什么呢?根本的问题需要系统地找,当我们发现人有问题的时候,我们首先不光是要管,还要理(梳理)。但是,我们光梳理人也不够,我们在梳理人之前还应该梳理事。这就是我今天带给大家的系统的方法——“管人先理人,理人先理事”。


                                    自动门的故事


有件公司一个发生在 自动门 的故事。这个大门有两种锁的方式:一种靠人,一种靠设备(自动门)。在设计的时候,和设计师讨论之后决定安装自动门,而不是安装普通的带锁的门。


为什么?因为我们想到了大门的管理,自动门更简单。什么叫自动门呢?你进来了它就自动关上了,没有忘掉把门锁上这件事情。如果安装一个门锁,一方面不好看,另一方面,管门的人可能有一天忘掉把门锁上,所以我们设计了一个自动门。但是自动门也有问题,一个人进来之后门就自动关上了,但很多人进来的时候就很麻烦,要一次又一次地开门,或者有时候我们要搬东西,比如,每次活动前会重新布置,需要 大量 搬运,这种时候可能5到10分钟门都得是打开的。所以设计师设计了两个开关,一个是只要按一下这个门就打开一下然后自动关上了,另外一个只要把这个开关按一下,这个自动门就不会再关上了。我们觉得这个设计很合理,就采用了这个方案。


一段时间内这个门表现很好,没有出过任何问题。但是突然有一天晚上,这个门一晚上都是打开的,直到第二天早上来的时候,我们才发现门开了一个晚上,原因是什么呢?就是有人最后走,走的时候按错了按钮,本来应该按一次性开的按钮,他按了“开了之后门不会闭上”的那个按钮,事情就发生了。按照通常的管理者的想法,我们会批评这个人:“你怎么这么没有责任心,你怎么这么笨,怎么不知道检查一下,回头望一下这个门关上了没有。” 可不可以这样呢?可以,但是这样能彻底地解决问题吗?很难! 所以,要采用真正能够解决问题的方法。我们后来的做法就是把“开了门就不再关上”的那个开关藏起来了,即要插拔一下才行,这样普通人根本不知道有这个开关,他就不会犯这样的错误了。


大家体会一下,你是管人还是理人还是理事? 靠管人是解决不了问题的,靠理人也许能解决部分的问题,但靠理事,也就是把这个开关设在什么地方,最终能彻底地解决我们要解决的问题。


管人先理人


我们从这个例子再回到理论——“管人先理人”,理人是什么意思呢?我们发现人有问题的时候,一定不要着急,一定要想办法找到人出现问题的根本原因。


1

知不知?——沟通


如果我交代他一件事情,他不做或者做不到,根本原因就在于我们开场时讲的那几个原因。很可能这个人不知道他应该做这个事情,或者他不知道应该怎么做这个事情。要解决这个问题,你要沟通,要告诉人家,要讲清楚你的要求,这是很多骨干和老板的大问题,自己说一句 “你去干吧”,让下面的人摸不着头脑自己应该干什么。


2

能不能?——培训


第二个就是能力的问题。这个能力的问题,并不是你招一个人把他放到这个位置就可以干这个事情。能力是要培养和培训的,如果这个人在这个位置不能干你想让他干的事,那不是他的责任,那是你的责任。你要么选错了人,选了一个没有能力的人,要么你没有对这个人进行能力的培养,所以归根结底还是我们没有把人给理好。


3

愿不愿?——激励


第三个根本原因就是愿不愿的问题。这个人愿不愿意干这个事情?“理”的方式就是激励,奖励,惩罚,各种各样的物质的、精神的激励,这是我们所有的管理者最熟悉、最愿意讨论的一个事情。


4

该不该?——组织


最后一个根本原因是这个事该不该这个人来做、该谁来负责,这是组织结构的问题。


理人先理事


什么是事? 


我们大部分的管理者或老板,都在管人和理人的事情上打转,做了一堆的事情,比如绩效考核一遍又一遍地改,表扬批评一遍又一遍地做,培养一遍又一遍地做,谈话一遍又一遍地做。很多时候这些行动还是解决不了问题,要不然我们就不会有那么多关于人的问题了。也就是说,理人也解决不了问题,这时候怎么办?我们要知道一个道理:在理人之前先把事情理顺。什么是事呢?事情就是你每天干的活,你每天都在干什么, 我建议大家做一个一周的工作记录,你就知道你每天在干什么事了。


这个工作记录我建议大家每个小时记一下。拿一张纸分成7天,每天工作十个小时,一个小时一格记录这一小时里面你干了什么事。可能是跟客户打电话,可能是接待客户,可能是开会,等等,一个一个地写上,然后你记录一周,就知道了你每天干什么活、做什么事。然后对这些记录做一些汇总,会发现你可能把大部分的时间都放在开会、 给员工谈话这些事情上,但是这些事情是表面的,你应该安排更多的时间去做跟客户相关的事,因为这才是一个企业本质的事。 客户高兴了,你才能够卖东西;客户高兴了,你才能收到钱。


我建议大家梳理工作记录, 把最多的时间放在产品的事情上,天天琢磨你的产品、你的服务能不能做得更好,这才是本质的事情。 总而言之,大家要通过工作记录看看自己天天在干些什么,你是不是在干一些根本没有意义的事情或者意义不大的事情,天天在内耗,内耗也是自己跟自己耗,自己跟员工耗,而没有往外看,往外看就是看客户要什么,往外看就是我能不能用我的产品和服务让客户满意,这就是事。


管理者应该首先解决事的问题


当我们着手解决事的问题时,我们就发现事的问题有这么几类:


1

事太多


事情太多的后果是什么?事多了就做不过来,也做不好,如果你一天做十件事情, 每一件事情都做不好。


2

事太杂


事情不光多、还杂,这个类型的事、那个类型的事,客户的事、产品的事、员工的事乱七八糟的, 杂了就 会东一榔头西一棒槌,你就没有效率。 一整天昏昏沉沉的,好像很努力,但就是什么事也搞不定,这就是太杂的原因。


3

事太乱


事太乱,这个跟那个纠缠,你要解决这个,发现得去跑到那个问题上,这个问题被那个问题牵制住,那个又被第三个牵制住,然后一天转了五六圈,最后回到原点。杂乱无章,毫无头绪, 你不知道从哪儿下手。


都不是员工的问题

都是老板的问题,都是骨干的问题


事情太多、太杂、太乱,这些都不是员工的问题,都是我们在座各位的问题,都是老板和骨干的问题。为什么事情多?为什么事情杂?为什么事情乱?都是老板和骨干自己造成的。所以,解决起来很简单,就是我们自己要把事理清楚了。


“如果业务杂乱,人心很乱,怎么把乱收住?”这是我们的一位骨干班学员提的问题。首先,你得知道这个乱的根本原因在哪里: 如果业务是杂乱的,人心就乱;如果你的客户是杂乱的,人心就乱;如果你的人员是杂乱的,人心就乱。 要想把人心乱的这个事情止住,你就得梳理你的业务,让它们简单;你就得梳理你的客户,让他们简单;你就得梳理你的人员,让他们简单。如果这个你不做了,想着靠管人、激励、薪酬、考核解决你的问题,没门!大家一定要知道这个道理,一定要理事,把事情理顺,事情不多了、不杂了、不乱了,你的人的问题就很好地解决了。


如何理事?


砍砍砍


怎么理事?两个方面,第一个是砍砍砍,把坏的客户砍掉,把坏的产品砍掉,把坏的员工砍掉,砍了你的事就不多了,你的事就不杂、不乱了。


用工具


第二个是要学会用工具。我前面讲了我们的自动门就是一个工具,它大大地简化了我们管理大门、管理门锁这件事情,所以理事砍砍砍,理事用工具。


这就是我今天带给大家的引子,就像我们过去经常说的“一将无能,累死千军”,如果我们的经理和骨干无能,我们会累死员工的。所以大家一定要懂得这个道理。